Gérer pour gagner… ou pour bâtir?
Gérer pour gagner… ou pour bâtir?
Par Alexandre Rousseau et Jean-François Bertholet
Dans le feu de l’action, nous prenons chaque jour des décisions. Mais sur quoi reposent réellement ces choix? Au-delà des méthodes et des outils, nos gestes sont souvent guidés par des logiques invisibles, des cadres mentaux profondément ancrés. Sommes-nous toutes et tous conscients de ces réflexes qui influencent notre manière de diriger? Et surtout, nous placent-ils dans une dynamique de compétition… ou d’engagement collectif?
Une anecdote en apparence banale permet de mieux saisir la logique à l’œuvre : vous venez de vous offrir une toute nouvelle voiture. Vos collègues vous félicitent. Mais, quelques semaines plus tard, l’un d’eux arrive au bureau au volant du même modèle que le vôtre. Quelle serait votre première réaction?
Cette situation a fait l’objet d’une étude en psychologie sociale. Les chercheuses1 ont présenté ce scénario à des personnes participantes issues de milieux sociaux variés. Celles provenant d’un milieu ouvrier y ont surtout vu un geste positif ou neutre : un point commun bienvenu, voire une validation de leur propre choix. À l’inverse, celles de la classe moyenne ou supérieure, notamment étudiant au MBA, ont plus souvent réagi négativement, percevant une atteinte à leur individualité ou un signe de compétition.
Cette divergence, en apparence anodine, dévoile bien plus qu’une préférence esthétique. Elle oppose 2 visions du monde façonnées par la culture sociale d’origine : l’une valorise la similitude, l’appartenance et la solidarité; l’autre mise sur la distinction, l’expression de soi et la différenciation statutaire.
Cette division, révélée par une simple anecdote, pose des questions essentielles aux gestionnaires : Sur quelle logique repose ma façon de gérer? Est-ce que je joue pour gagner ou pour construire sur le long terme?
Cette logique prend forme dans les gestes quotidiens qui traduisent les intentions en actions et donnent vie au leadership. L’exemplarité s’appuie justement sur cette cohérence entre ce qu’une ou un gestionnaire dit et fait. Mais ces gestes ont leur raison d’être : derrière chaque comportement – qu’il s’agisse de prendre une décision difficile ou d’apaiser un conflit – se cache un schème mental, une manière implicite de percevoir le monde, les autres et son propre rôle.
Le jeu fini… ou infini?
Le concept de jeu fini ou infini, proposé par le philosophe James P. Carse dans Finite and Infinite Games, constitue l’un des schèmes mentaux les plus éclairants pour comprendre les gestes d’une ou d’un gestionnaire. Il invite à repenser nos logiques d’action.
Dans le jeu fini, les règles sont claires, les joueuses et joueurs sont connus, et l’objectif est explicite : gagner. À l’inverse, un jeu infini n’a pas de fin préétablie ni de vainqueur. Le but n’est pas de battre l’adversaire, mais de faire durer le jeu : adapter les règles, apprendre, tisser des liens et créer du sens au fil du temps.
Ces 2 logiques révèlent des manières de diriger très différentes. La première privilégie le gain rapide et la victoire ponctuelle. La seconde valorise la continuité, la résilience et la vision à long terme.
Dans une logique de jeu fini, une ou un gestionnaire pourrait minimiser l’apport d’une ou d’un collègue par peur d’affaiblir son autorité ou de créer des attentes. Mais dans une logique de jeu infini, la contribution du personnel devient un levier de mobilisation et de confiance. L’objectif n’est plus de « gagner la rencontre », mais de renforcer les liens, de stimuler la participation et de consolider la dynamique d’équipe.
Le jeu à somme nulle
La scène de la voiture évoquée en introduction illustre un schème mental bien documenté en psychologie sociale : la croyance à somme nulle. Selon les chercheurs Shai Davidai et Samuel Tepper, elle consiste à percevoir les interactions sociales comme une série de compétitions où tout gain pour autrui équivaut à une perte pour soi.
Ce réflexe mental s’enracine dans un sentiment de menace, une perception de rareté ou un manque de recul réflexif. Et ses effets sont concrets : il influence nos attitudes sociales, nos jugements professionnels et nos décisions en matière de gestion!
Les réactions des personnes participantes de milieux ouvriers traduisent une logique de jeu à somme non nulle : « Ça ne m’enlève rien que tu aies obtenu la même chose que moi. » En revanche, les réactions plus compétitives observées chez celles de milieux plus favorisés s’inscrivent davantage dans une logique de jeu à somme nulle : « Si tu as la même chose que moi, cela m’enlève quelque chose. »
Les travaux de Shai Davidai et Samuel Tepper confirment que ces croyances nourrissent une vision du monde fondée sur la compétition, la méfiance et la fermeture. Elles fragilisent la coopération, alimentent les vases clos organisationnels et freinent la circulation des idées.
Adopter une logique de jeu à somme non nulle exige un effort de conscience : reconnaître que la réussite des autres ne diminue en rien notre valeur, que les gains peuvent être mutuels et que le rôle de la ou du leader n’est pas de remporter des batailles, mais de faire durer un projet porteur de sens.
La posture calculatrice
Avez-vous déjà observé des personnes qui évaluent leurs relations selon ce qu’elles peuvent leur apporter? Qui transforment chaque interaction en calcul coûts-bénéfices – en temps, en efforts ou en retombées potentielles? Ce mode de pensée correspond à ce qu’on appelle un « état d’esprit calculateur ».
Une telle posture pousse à maintenir des liens par intérêt, à anticiper les avantages futurs, voire à user de stratégies de manipulation. Dans un contexte de leadership, elle génère souvent du cynisme : lorsque les motivations d’une ou d’un gestionnaire paraissent opportunistes, la confiance s’effrite.
Mais bonne nouvelle : nos états d’esprit au travail ne sont pas figés. La recherche en psychologie sociale montre qu’ils évoluent en fonction du contexte, des signaux émis par les leaders et de la manière dont les règles du jeu collectif sont perçues. Autrement dit, une ou un gestionnaire peut façonner activement l’environnement mental de son équipe.
Trois leviers pour une culture ouverte et collaborative
- 1. Valoriser la réussite collective plutôt que les performances individuelles.
- 2. Mettre en lumière la coopération en soulignant activement les comportements d’entraide.
- 3. Offrir des temps de recul pour questionner les priorités et les croyances sous-jacentes.
