Jean-François Fortin Verreault n’avait pas terminé sa maîtrise qu’il contribuait déjà à plusieurs projets de réorganisation en santé. Pas étonnant que le CHUM l’ait vite repéré pour lui offrir, après lui avoir fait gravir quelques échelons, la direction de la transformation de ce méga-chantier surnommé « la Baie James de la santé » ! En mars 2019, le gouvernement lui propose un nouveau défi : devenir PDG adjoint du CIUSSS de l’Est-de-l’Île-de-Montréal, où il pilotera notamment la construction du nouvel Hôpital Maisonneuve-Rosemont.

Jean-François Fortin Verreault

Photo : CHUM

Flèche droite blanche

MINIBIO
JEAN-FRANÇOIS
FORTIN VERREAULT

PDG adjoint du CIUSSS de l’Est-de-l’Île-de-Montréal
42 ans M. Sc. Management 2003
DISTINCTION Fellowship Force de la Fondation canadienne pour l’amélioration des soins de santé 2010

Le Centre intégré universitaire de santé et de services sociaux de l’Est-de-l’Île-de-Montréal, c’est un budget annuel d’environ 1,3 milliard de dollars, plus de 15 000 employés, 1 000 médecins, dentistes et pharmaciens, trois hôpitaux (Maisonneuve-Rosemont, Santa Cabrini, Institut universitaire en santé mentale de Montréal), 15 CHSLD, huit CLSC et une soixantaine de cliniques médicales sur son territoire. « Si l’Est de l’île était une ville, ce serait la quatrième en importance au Québec, avec une population de 535 000 habitants. Les gens ont souvent l’impression qu’à l’est de Delorimier, il n’y a plus rien, mais ce n’est pas tout à fait le cas », fait remarquer en riant Jean-François Fortin Verreault.

Plus spécifiquement, le PDG adjoint est responsable des grands projets de l’institution, notamment la construction du nouvel Hôpital Maisonneuve-Rosemont (2029) – un chantier à peine plus modeste que celui du CHUM –, de trois CHSLD ainsi que d’un nouveau bloc opératoire et d’un stationnement étagé (2025) à l’Hôpital Santa Cabrini (100 M$).
Dire que le jeune gestionnaire carbure aux grands projets de société relève de l’euphémisme. Après qu’il ait fait ses preuves au CHUM, voilà que le gouvernement du Québec invite son établissement à participer à la relance de l’Est de Montréal. « C’est ce qui m’a incité à accepter le défi, affirme-t-il. Il y a beaucoup à faire sur ce territoire et j’avais envie de contribuer à y améliorer les soins et les services de santé. » Ses choix de carrière n’ont d’ailleurs jamais été dictés par les perspectives d’avancement, mais plutôt par la conviction profonde qu’il peut réussir à faire une réelle différence.

L’AVENTURE DU CHUM

Quelle était sa motivation pour le CHUM ? « C’était un projet extrêmement novateur, raconte-t-il. Le premier centre hospitalier universitaire au Québec à réunir au même endroit l’ensemble des spécialités, une infrastructure technologique des plus performantes et les masses critiques nécessaires non seulement pour accroître la recherche, mais pour préparer la relève par un riche enseignement universitaire. L’innovation en santé provient souvent de l’hybridation des expertises et cette convergence unique la favorise grandement. »
Ici, on parle même d’un véritable cercle vertueux, car une institution de cette envergure contribue à attirer des fellows réputés qui innovent par leur recherche. Or, plus un centre hospitalier compte de ces superspécialistes, plus on lui réfère de cas, et plus il attire de chercheurs et d’étudiants qui viendront apprendre des meilleurs. Cette réalité vaut pour la recherche en médecine, mais aussi en pharmacie, en génie biomédical, en techniques de laboratoire, tous des domaines enseignés au CHUM. On espère ainsi améliorer l’accès à des thérapies innovantes et à des soins et des services surspécialisés de grande qualité.

quote noirePARTOUT AU CANADA ET EN OCCIDENT, LES PROFESSIONNELS DE LA SANTÉ SONT EXTRÊMEMENT IMPRESSIONNÉS PAR L’INTÉGRATION DES SERVICES SOCIAUX DANS NOS STRUCTURES DE SANTÉ AU QUÉBEC.quote droite

QUE FAUT-IL POUR INNOVER ?

L’innovation en santé doit-elle nécessairement passer par les technologies ? « Absolument pas ! soutient Jean-François Fortin Verreault. L’innovation se trouve dans la réponse à un besoin qui peut prendre tant la forme d’un nouveau processus, d’un aménagement physique, d’un programme informatique, d’une nouvelle technique de soins, d’un équipement médical que d’une nouvelle molécule. »

Hôpital Maisonneuve-Rosemont

Jean-François Fortin Verreault

(1) Parmi les grands projets pilotés par le CIUSSS de l’Est-de-l’Île-de-Montréal, la construction du nouvel Hôpital Maisonneuve-Rosemont, dont l’inauguration est prévue pour 2029. Un chantier à peine plus modeste que celui du CHUM. (2) Jean-François Fortin Verreault lors d’un exercice visant à stimuler l’innovation.

CHUM

CHUM

(3) La passerelle qui facilite l’accès entre le bâtiment de soutien clinique et logistique et l’hôpital. (4) Le méga-complexe du CHUM avec son Centre de recherche (à gauche), le centre hospitalier (au milieu) et l’ancien Hôpital Saint-Luc (à droite, démoli depuis), où la dernière phase, qui regroupera d’autres cliniques externes, une bibliothèque, un amphithéâtre et des stationnements souterrains, est présentement en construction.

À titre d’exemple, en groupes de discussion lors de la restructuration du CHUM, plusieurs patients ont remis en question la raison d’être de la carte d’hôpital. « Imposer à une population vieillissante et malade de devoir se déplacer dans l’établissement pour se la procurer ou la mettre à jour constituait un véritable irritant, reconnaît l’expert. On a donc décidé d’abolir cet artéfact qui répondait à un besoin d’une autre époque. Ce n’est pas très “Rocket Science” comme changement, mais ça répondait à une demande concrète des patients. »
En parallèle, lors de l’élaboration de l’offre de services, les stratèges ont vite réalisé qu’ils ne pouvaient se payer des commis pour chacune des cliniques spécialisées. « Nous avons donc implanté un système de bornes, comme à l’aéroport. Avec un partenaire privé, nous avons inventé des bornes d’enregistrement automatisé pour patients ambulatoires. Ce n’est pas parfait, mais ça accélère le flux pour les patients.
« Il est clair que nous avons rencontré des objections à ces changements et que ce fut parfois la croix et la bannière, admet-il, mais nous avons répondu à un besoin. Pensons à tous les gains qu’on pourrait réaliser si on se permettait de remettre en question davantage nos pratiques !
« Autre chose très importante : il n’y a pas d’innovation sans échec, sans apprentissage ni tolérance à l’erreur, ajoute-t-il. Et surtout, à titre de gestionnaires, il y a des leçons que nous ne pouvons pas éviter à nos équipes : le changement, ça s’intègre, ça ne s’impose pas. »

LA GRANDE RELANCE DE L’EST

L’innovation fait partie intégrante de ses nouvelles fonctions. « Sylvain Lemieux, le PDG du CIUSSS, et moi-même avons été interpellés pour proposer une zone d’innovation en santé dans l’Est-de-Montréal, explique-t-il. Pour ce faire, nous avons fédéré tous les acteurs qui offrent des soins et des services en santé sur le territoire, notamment l’Institut de cardiologie de Montréal et l’Hôpital Sainte-Justine, afin de cibler trois domaines sur lesquels il vaudrait la peine de miser : la médecine personnalisée et la thérapie cellulaire, la santé numérique et la réadaptation. Nous voulons créer un écosystème centré sur les vrais besoins et dans lequel les entreprises innovantes pourraient soumettre leurs idées et leurs solutions. Nous soutiendrions le développement des plus prometteuses et, si les résultats sont au rendez-vous, leur implantation. Par exemple, nous souhaitons relever le défi de développer au Québec une usine de production commerciale pour la thérapie cellulaire, ce qui nous permettrait d’offrir aux patients des traitements extrêmement novateurs à une fraction du prix. Une nouvelle industrie autour de ce traitement révolutionnaire contre le cancer pourrait ainsi se développer dans l’Est de Montréal. »

quote noireIL N’Y A PAS D’INNOVATION SANS ÉCHEC, SANS APPRENTISSAGE NI TOLÉRANCE À L’ERREUR. ET SURTOUT, À TITRE DE GESTIONNAIRES, IL Y A DES LEÇONS QUE NOUS NE POUVONS PAS ÉVITER À NOS ÉQUIPES : LE CHANGEMENT, ÇA S’INTÈGRE, ÇA NE S’IMPOSE PAS. quote droite

LES ENJEUX EN SANTÉ

La réforme, bonne ou mauvaise chose ? Selon lui, le problème que pose la réforme tient plus à la mise en œuvre qu’au virage lui-même. « Quand on pilote un projet de transformation de cette ampleur et qu’en parallèle, on réduit brusquement le nombre de gestionnaires et de professionnels de soutien, il est inévitable qu’on en subisse les conséquences, déclare-t-il. Les meilleures pratiques nous enseignent le contraire. Au début d’une réforme, on devrait augmenter les ressources pour soutenir le changement, et ce n’est qu’après l’implantation qu’on peut faire des coupures. Là, on a remercié 1300 travailleurs et on a demandé aux autres de repenser le système tout en assumant la surcharge de travail occasionnée par ces départs. »
Une réflexion que nous devrions avoir? « En tant que société, nous sommes mûrs pour des discussions très difficiles sur notre offre de services en santé, croit le PDG adjoint, notamment sur les derniers moments de vie, la mort, la douleur… Les professionnels de la santé sont formés pour nous garder en vie le plus longtemps possible, mais est-ce toujours la meilleure chose à faire ? Est-ce ce que souhaitent les patients ? Je crois que nous devrions avoir cette réflexion sur le plan collectif, comme nous l’avons eue sur l’aide médicale à mourir. »
N’est-il pas découragé parfois ? « La santé est un milieu de travail extraordinaire, affirme-t-il, et ce sont les résultats qui nous poussent à continuer. Au CIUSSS de l’Est-de-l’Île-de-Montréal, nous avons augmenté de plus de 50 % les services à domicile au cours des trois dernières années, de 30 % les activités chirurgicales et, grâce à la thérapie cellulaire, nous avons initié de nouveaux traitements pour des maladies auparavant incurables. Comment ne pas être animé par tous ces miracles qui se réalisent chaque jour ? » ∙

Photos : CIUSSS de l’Est-de-l’Île-de-Montréal et CHUM