« Devoir construire l’avion en plein vol » : cette expression traduit bien le climat d’instabilité dans lequel la pandémie de COVID-19 nous a tous plongés en mars dernier. Alors que certaines industries en profitent pour saisir de nouvelles occasions, d’autres, contraintes par les mesures sanitaires, doivent rivaliser d’efforts et d’ingéniosité pour assurer leur survie. Rencontre avec trois dirigeants qui évoluent dans des secteurs fortement affectés par cette crise : la culture, le transport collectif et le tourisme.

L’ART DE SE RÉINVENTER

AMÉLIE DUCEPPE
Directrice générale Théâtre Duceppe 46 ans DESS – Gestion des organismes culturels 2018

Amélie Duceppe est née un an après que son grand-père, Jean Duceppe, a fondé le théâtre du même nom. En 2018, lorsqu’elle a pris la direction de cette institution, la jeune gestionnaire était toutefois loin de se douter qu’une crise sans précédent allait secouer le monde des arts vivants.

Amélie Duceppe« Du jour au lendemain, nous avons non seulement dû annuler tous nos spectacles en raison du confinement, mais aussi rembourser les billets vendus », se souvient Amélie Duceppe. Or, une grande partie de ces revenus avaient déjà été investis dans les productions prévues pour l’automne 2020. L’organisation s’est donc retrouvée sans aucun revenu pour assumer ces dépenses. « Fort heureusement, nous avons pu faire appel à notre fonds de réserve et bon nombre d’abonnés saisonniers nous ont fait don du remboursement de leurs billets, ce qui nous a permis d’éviter la faillite et d’honorer, en partie, nos contrats avec les artistes. »

Autre contrainte : devoir composer avec l’inconnu. Alors que les saisons de théâtre sont d’ordinaire réglées comme du papier à musique, la direction devait planifier la prochaine saison en ignorant tout de cette « nouvelle réalité ». Allait-elle pouvoir accueillir des spectateurs ? Si oui, quand et combien ? Même les pièces prévues pour la prochaine saison comptaient un trop grand nombre d’acteurs sur scène pour respecter les normes de distanciation sociale. « Nous avons donc opté pour une “ saison alternative ” et reporté à une date indéterminée les productions déjà en branle, précise la directrice générale. À la place, nous avons prévu des spectacles de bien plus petite envergure. Ainsi, si nous devons tout arrêter en raison de la pandémie, le risque financier sera moins grand et nous ne mettrons pas l’organisation en péril. »

Pour accroître son agilité, l’équipe a misé sur un plateau tournant qui, une fois séparé par un rideau noir, lui permet d’installer un décor de chaque côté et d’offrir deux pièces en alternance. « Si un acteur tombe malade, nous pourrons donc rapidement proposer un autre spectacle et même des supplémentaires, si l’un connaît plus de succès que l’autre. »

Autre initiative : prendre le virage web. « Il y a longtemps que nous souhaitions offrir à un plus grand nombre de Québécois la possibilité de voir nos productions, mais le temps nous manquait toujours, poursuit Amélie Duceppe. Cette crise nous a donné l’occasion de réfléchir à de nouvelles formules et même, de nous allier au Trident pour développer une trousse d’outils qui permettra aux autres théâtres québécois de créer, diffuser et monétiser leur offre de spectacles en vidéo sur demande, et d’en assurer la découvrabilité sur Internet. »

quote noire Cette pandémie aura permis à notre organisation de tester de nouvelles choses : nouveaux modes de prestation, nouvelles stratégies marketing et nouvelles façons de vendre nos billets. quote droite

Soutenu par un nouveau programme du ministère de la Culture et des Communications du Québec, cet ambitieux projet transcendera la COVID. Ainsi, au-delà de la crise, le Théâtre Duceppe pourra alimenter son catalogue d’œuvres en ligne et le rendre accessible partout au Québec. « Cette pandémie aura permis à notre organisation de tester de nouvelles choses : nouveaux modes de prestation, nouvelles stratégies marketing, nouvelles façons de vendre nos billets… Malgré tous les défis que nous avons dû affronter, je suis convaincue que nous en sortirons plus riches, notamment d’un tout nouveau savoir que nous aurons acquis. »

« Dans une optique plus large, cette pandémie aura par ailleurs fait ressortir toutes les failles du système, notamment la précarité du statut d’artiste. Nous devrions donc profiter de l’occasion pour réfléchir à de nouvelles façons de faire, et non reprendre tout simplement notre vie d’avant au sortir de cette crise », conclut Amélie Duceppe.

TOUTE UNE LEÇON DE GESTION !

LUC TREMBLAY
Directeur général, Société de transport de Montréal 52 ans B.A.A. 1990 Distinction : Fellow CPA 2020

Luc TremblayLorsque la pandémie de COVID-19 est survenue, la Société de transport de Montréal (STM) a dû offrir l’entièreté de ses services pour assurer les déplacements des travailleurs de la santé, mais avec 35 % de ses effectifs en moins et sans soutien particulier. De quoi causer certains maux de tête à son directeur général, Luc Tremblay.
« Nous étions considérés comme un service essentiel, mais nos employés n’avaient accès ni aux garderies ni même à du matériel de protection, car le gouvernement avait tout réquisitionné pour le réserver au secteur de la santé, explique Luc Tremblay. Dans un univers régi par six syndicats, nous avons dû faire preuve d’ingéniosité pour relever les défis qui se sont présentés à nous. »

Avant la COVID-19, la STM transportait 1,4 million d’usagers par jour, alors qu’au pire de la crise, l’achalandage a chuté de 90 %, ce qui a considérablement affecté ses revenus. Pour rassurer ses 11 000 employés et ses nombreux clients, et surtout, pour les protéger, plusieurs mesures ont été mises en place. « Nous avons d’abord laissé tomber les paiements en argent comptant et demandé à nos clients de monter par l’arrière des autobus, le temps que nous installions des écrans de protection pour nos chauffeurs. » Dans le métro, de nouvelles pratiques ont également été instaurées pour les employés d’entretien et les clients.

Toujours dans l’optique de rassurer les passagers, une nouvelle application a été développée. Lancé en août, l’estimateur d’achalandage permet aux clients de savoir, en temps réel, le nombre de personnes présentes dans le prochain autobus.

« Côté entretien, nous étions vraiment à la traîne avec des méthodes manuelles, de sorte que nos autobus et nos wagons de métro n’étaient nettoyés qu’une fois par mois, admet Luc Tremblay. Une fréquence nettement insuffisante, compte tenu des nouvelles normes de salubrité. Au pire de la crise, des cols blancs sont donc venus prêter main-forte. Une belle preuve de solidarité ! Nous avons aussi acquis des pistolets thermostatiques avec lesquels nous pouvons désormais nettoyer un autobus en cinq minutes. Cette technologie nous permet non seulement d’accroître considérablement notre productivité en matière de nettoyage, mais aussi d’économiser des millions de dollars par année. »

quote noireOn a beau avoir les plus beaux plans sur papier, si les employés ne les comprennent pas ou s’ils ne sentent pas qu’on a tenu compte d’eux dans nos décisions, les résultats se feront attendre.quote droite

Quelles leçons cette pandémie lui a-t-elle apprises ? « Il est impossible de gérer une crise d’une telle ampleur sans bon système de communication, affirme-t-il. Dans un contexte où tout bouge, il est indispensable de pouvoir prendre le pouls de ses employés, de s’ajuster à ce qu’ils vivent sur le terrain et de mettre en place les mesures pour les rassurer. On a beau avoir les plus beaux plans sur papier, si les employés ne les comprennent pas ou s’ils ne sentent pas qu’on a tenu compte d’eux dans nos décisions, les résultats se feront attendre. Ça prend donc des canaux de communication hyper agiles et souples. »

Il faut aussi s’assurer que les nouvelles directives soient adoptées par l’ensemble de l’organisation. « Pour éviter cette possible déconnexion entre la gouvernance et le terrain, nous avons mis en place une équipe d’audit », poursuit Luc Tremblay.

Autre leçon : viser le consensus à tout prix peut être nuisible en temps de crise. « En voulant arrimer nos actions à celles des autres sociétés de transport de la grande région de Montréal, nous avons parfois perdu du temps, reconnaît le directeur général. Nous aurions pu intervenir beaucoup plus vite dans certains dossiers. Le but n’est pas de faire cavalier seul, mais de rester cohérents tout en se laissant la marge de manœuvre nécessaire pour demeurer agiles. »

Cette crise lui a aussi fait réaliser qu’il vaut parfois mieux initier plus rapidement un projet que chercher à tout prévoir à l’avance, quitte à devoir s’ajuster par la suite. « Une gestion trop encadrée du changement prend souvent trop de temps et nous fait parfois rater de belles occasions. Chose certaine, tout dirigeant ne peut que sortir grandi d’une telle crise, car la traverser demeure toute une expérience en matière de gestion », conclut-il.

NE JAMAIS RIEN TENIR POUR ACQUIS

FRANÇOIS RIOUX
PDG, Groupe Bertrand-Rioux 59 ans EMBA 2010 Distinction : Fellow CPA 2020

François RiouxÉtabli dans le Bas-Saint-Laurent depuis 1958, Groupe Bertrand-Rioux emploie 300 personnes dans quatre secteurs d’activité : le tourisme – avec trois hôtels sur le circuit de la Gaspésie –, la construction, l’immobilier et une résidence pour aînés. Alors qu’en janvier dernier, son PDG prévoyait connaître la meilleure année depuis la création de son entreprise, une tout autre réalité le frappait de plein fouet fin mars.

« Nous étions en pleine haute saison hivernale avec les activités de motoneige. Notre secteur hôtelier roulait à 80 % d’occupation et notre calendrier annuel de réservations était déjà bien garni, raconte-t-il. Du jour au lendemain, nous avons non seulement dû mettre fin à tous nos services – comme le gouvernement nous y obligeait –, mais tous les événements – colloques, voyages organisés et compétitions sportives – prévus pour l’année ont été annulés, les uns après les autres. C’était la catastrophe ! Pour la première fois de notre existence, nous n’avions plus aucun revenu, alors que les dépenses subsistaient. »

Quel est le plus grand enjeu auquel la direction a été confrontée ? « Devoir gérer l’inconnu. Il est difficile de planifier lorsqu’il manque des données pour prendre des décisions éclairées ou que la situation change constamment », affirme le PDG. À titre d’exemple, pour rassurer ses employés et ses clients en prévision d’une éventuelle réouverture de ses hôtels, l’entreprise devait adopter les meilleures pratiques. Or, il n’est pas évident d’élaborer un ensemble de protocoles et de procédures lorsque les recommandations sur le plan sanitaire varient au rythme d’une science en pleine évolution.

quote noireNous avons lancé plusieurs projets pour optimiser notre efficience : plateformes de réservation en ligne, capsules vidéo pour aider nos clients à mieux planifier leur séjour, implantation de nouvelles technologies, réaménagement de l’espace bureau pour s’adapter à cette nouvelle situation.  quote droite

Des compétences qui se sont avérées essentielles ? « La vision, le leadership, la transparence, l’agilité et le soutien des troupes, déclare François Rioux. Toutes les semaines, nous avons communiqué avec nos employés pour leur donner l’heure juste. La clé, dans cette aventure : informer, informer et informer, tant sur les bonnes que sur les mauvaises nouvelles. Nous leur avons présenté nos plans d’action de façon transparente et honnête. Et ça, nos employés l’ont grandement apprécié. Chaque fois, nous nous sommes aussi assurés que tout le monde allait bien et nous leur offrions notre aide. »

L’équipe de direction a aussi profité de ce temps d’arrêt pour repenser ses processus d’affaires. « Nous avons vu la pandémie comme une occasion de nous réinventer tout en nous assurant de maintenir le cap, déclare François Rioux. Nous avons donc lancé plusieurs projets pour optimiser notre efficience : plateformes de réservation en ligne, capsules vidéo pour aider nos clients à mieux planifier leur séjour, implantation de nouvelles technologies, réaménagement de l’espace bureau pour s’adapter à cette nouvelle situation… Par ailleurs, nous n’avons jamais offert autant de formations qu’au cours de cette période ! »

Puis, contrairement aux appréhensions, la saison estivale 2020 a dépassé les attentes. Le Bas-Saint-Laurent et la Gaspésie ont littéralement été pris d’assaut par les touristes québécois. « Quand, en juin, le gouvernement a donné le feu vert pour la saison touristique, nous avons enregistré des réservations comme jamais auparavant. » Des centaines de demandes par jour que les hôtels Riotel ont toutes acceptées, sans se douter que la PCU allait leur causer autant de problèmes de recrutement. « Pour honorer nos engagements, tout le monde a dû participer et mettre les bouchées doubles. C’est grâce à la solidarité de notre groupe que nous avons réussi à relever le défi. C’est un été que je ne suis pas près d’oublier. D’ailleurs, s’il y a une leçon que cette crise m’a apprise, c’est qu’il ne faut jamais rien tenir pour acquis », conclut-il. ∙